这个主题我仔细想了两三天，我特别想在当下的经营环境中说这个主题——让我们在昏暗和嘈杂中乐观穿行到底是什么？
过去几年，PIDAN的销售额从6000万增长到1.2亿、到2亿，今年大概是4亿。这个过程里面，其实发生了跌宕起伏的剧情。正是这个跌宕起伏的剧情,推导出了今天的主题。
从6000万到4个亿
我们是一个纯粹的产品企业，卖的都是自己设计和创造出来的产品。从5000-6000万到1亿，是一个巨大的坎。在那个阶段，其实摆在我面前的有三个选择：
第一个选择是卖便宜的狗粮。大家都知道宠物行业狗粮的基础量最大。
第二个是卖便宜的猫粮。大家都知道中高端猫粮是很难做的，养猫的消费者是非常懂产品的一群人，他们甚至会自己做检测报告，会搜国外的文献。
第三个就是无限地扩充SKU的数量。
经过我们的仔细讨论，无论是卖便宜的狗粮，还是卖便宜的猫粮，我们都觉得，在12个月里让销售规模从6000万增长到1.2亿，是比较有挑战的。因为在当时，我们并不是一个食品相关知识储备很多的企业，刚进入行业也没多少年。
所以我们选择的方法是做很多个用品SKU。我们用一年的时间把SKU从80-90个扩充到了300个，平均每个月上线大概30几个。确实公司的销售额涨到1.2亿，但是带来了非常大的挑战——海量的库存、大量的数据、员工也很疲劳。规模上来了，但是收入质量不高。
大家不知道还记不记得我之前说过：卖了1.5亿，为什么不挣钱？我们的焦虑是什么？
在这个过程中我们遇到一个问题：你确实可以通过某些粗犷的工作，让销售额涨上来，但质量跟不上的话，其实会给公司带来巨大的挑战。
在2019年左右销售额到1.2亿的时候，我们遇到一个很大的问题——我们的现金储备不够了。因为销量涨了，库存也涨了，开发成本也涨了，这些会占用大量现金流。公司的经营就是这样，可能不需要净利润，但是需要现金流。
所以我们从1.2亿往2亿增长的时候，遇到一个巨大的难题就是：如果再按照从6000万到1.2亿的方法来做事，公司就要倒闭了。
摆在我们面前的只有一个办法，就是做减法。我们要用更少的SKU、更少的动作、更少的勤奋，想办法让公司从1.2亿跑到2亿。
整个过程我们就做了一件事——卖混合砂。2018年10月以前，这个世界上是没有混合砂的。我们了解了供应商的情况、原材料的情况、产品质量，决定把猫砂做为1.2亿往2亿增长的核心单品。因为我坚信，不是存量决定规模，而是频次决定规模。从2019年到2020年，我们全年没有上新，就卖混合砂——卖自己所发明创造的混合砂。
带来的结果是什么？我们在2019年做到1.2亿的时候，有80多个员工、1000多万库存、300个SKU和1000万亏损。2021年我们只有51个员工、1000万库存、120个SKU和1000万净利。我们从1.2亿涨到4亿的规模，所有经营性附带数据全部变低了。其实从1.2亿到4亿，我们就做了一件事，就是把猫砂的供应、效率、品控、质量都做到最好。
公司的增长和勤奋无关
这个过程给我们带来一个巨大的启示：一些公司的增长跟勤奋是无关的。
不是做的事越多、越辛苦、越累就越好，一切还是得靠决策决断的准确。这是过去两年多我最大的感想。
一个品牌公司，如果疯狂的在非刚需产品上勤奋勤劳，其实是没有效率的。我们甚至在讨论，可能从明年4月1号开始，上海总部每周五下午4点就下班。
我们现在是早上10点15上班，下午6点必须下班，6点以后只有合伙人可以开会，普通的员工是不允许开会、不允许加班的，要回家休息。我们明年打算做的更极端，4月1号开始每周五下午4点，创作型岗位全部下班，12月1号开始周五就放假。
其实耐克、苹果这样的企业，根本不是以勤奋取胜，是以创作性的准确决断取胜的。就是做少，用更少的人、更少的库存、更少的产品，赚更多的钱。
我们整理增长线路——2018年销售额6000万的时候，我们推出了混合砂。2019年我们尝试多元化增长，给自己带来了非常大的负担。2020年我们发现，再多元化下去公司就要倒闭了，所以我们就全局做少，在体验上升级。我们当时应该是全行业第一个用顺丰发全国所有客户的公司，用更少的产品、用用户服务体验的提升，来实现销售额达到2亿的增长。
从2亿到4亿，我们更加偏激的遵循了全局做少和信息升级。
信息升级的逻辑在于，销售额达到4亿后，不可能再用更少的产品来做。作为这个阶段的企业，我们不能靠包装袋决胜负了。很多产品把卖点全部写在包装上，这不是我们要做的事儿。
我们觉得应该回推——产品的本质是靠原材料和供应链来的，产品的终点不是一个充满卖点的包装袋，应该是一个充满要求的供应原则。
所以我们提出，所有产品应该以猫优先。每卖一包产品，有0.1元到0.15元捐给PIDAN Care公益基金。如果我没有记错的话，今年河南遭遇暴雨灾害的时候，我们应该是全行业第一个捐50万现金做公益的企业，注意是50万现金。因为那个时候我们的判断他们需要的是钱不是货，路都被水冲垮了，货有什么意义呢？
第三个点就是，我们的猫砂开始每天做检测。我们今年要卖到2000多万件猫砂，承担了100多万只小猫每天的猫砂。我们每天会从供应商的产线上抽出一包产品，送到国家认可的第三方检测机构去测细菌、黄曲霉素和甲醛。我们全线食品都提供溯源，主粮提供75项检测。
我们把这统称为信息的价值观。就是产品是从什么标准而来的，而不是说产品能带来什么功能。因为所有功能都有先决的限制条件，我们觉得还不够，我们要做的再往前一些。
另外就是形式的美。
什么叫形式的美呢？我发现行业有个现状，就是迫不及待的想告诉消费者“我要解决什么问题”，也就是说你买我这个产品能解决什么问题。但是这会带来一个巨大的问题，就是制造焦虑跟需求。
我经常问自己，如果养猫不是简单且愉快的，行业会变大吗？如果每养一只小猫，都要面临牙齿有健康问题、肠胃功能不稳定、毛色不亮……各种各样的问题，这个行业真的会好吗？一个新手养猫的人看到几百个红人的测评、几千家公司数以万计的产品，真的会觉得养猫是简单且愉快的事儿吗？如果给小猫买东西的时候有那么大的压力，养猫的人真的会变多？这个行业会变好吗？我觉得不会。
我们想减轻消费者养猫决策链条上的压力跟焦虑。所以我们的产品上没有卖点，也拒绝在任何一个包装上写卖点。你买这个产品，不是因为它的卖点，不是因为它的功能。我们想告诉你，养猫是很简单的事。
让消费者轻松体面简单地跟小猫生活在一起，才是我们这个品牌的使命。所以这就是我们回到上游，我们叫做信息价值观和形式的美。我们同样要照顾到它的检测，同时我们不能告诉消费者说，不检测这个产品就会有问题，这个是不对的。随着法律法规的健全，应该所有公司的产品都是质量可靠的才对。
无休止的制造焦虑，是不会真正的产生长期价值的。我们应该告诉消费者，每个产品都很可靠。只有充满了轻松选择跟安全选择的产品，才能让消费者觉得养猫是件轻松简单的事情，才能让消费者把轻松简单养猫的愉快传播出去，才能让更多的害怕养猫的人养猫，这个行业才会变好。我们不觉得现在是一个靠强功能解决增长的环境。消费者在发生变化，我们才敢在这个节点做这个动作，这也是我对于在中国做品牌有信心的原因。
我们有一个比较悲伤但决绝的价值观——企业终究会倒闭。我们要以自己认可的方式倒闭，我们并不打算因为害怕倒闭而减缓倒闭的过程，去做一些自己不认可的事。既然他一定会倒闭，我们就要选择以自己挑起的方式，倒闭到自己手中。
让我们在灰暗和嘈杂中乐观穿行的到底是什么？
最后回到主题——让我们在灰暗和嘈杂中乐观穿行的到底是什么？
它的根本是什么？是更高的估值挣更多的钱吗？不是。这是它的阶段性任务，本质上的任务是因为我们是一群充满表达欲的人，我们热爱这个世界，也热爱这个世界上养猫的人，也热爱这个世界上的小猫，所以我们迫不及待的有非常磅礴的表达欲。我们想把脑中翻腾的意象投射到这个世界上，我们也相信这个意象是有能量的，所以我们“做新不做旧”，不想去抄别人，跟别人做一样的产品。
比如“撸猫手套”，我们提供的选择是只有水就够了。因为猫是很爱干净的动物，只要你的家庭环境是干净的，其实拿这个没有任何危害的、纯水的手套擦擦它的毛发，等干燥了之后就可以了。这是我们的产品主张。有消费者这样认为，我们就卖给他。如果所有的消费者都不这样想，这个产品我们失败了，我们就探索下一个主题。
我们觉得，所有PIDAN的消费者、甚至所有养猫的人，都会努力的追求过得更好。他们都愿意为了更好的、更安全的、更美的产品多花一点钱。我们相信这个价值观，所以我们才有了表达欲。我们的消费者配得上我们花巨大的代价跟成本，把产品发到冰岛的黑沙滩上拍一张图。我们愿意把事情做得这么累，而不是找一个白底的空间随便拍几张图。这是我们的核心理念。
最后就是对世界万物平静的热爱。我们把产品用两个多月寄到冰岛，找一个我们欣赏的艺术家，花一个不低的成本拍出来，还去修这些图，还要跟销售的同事去讨论怎么用它这个过程，压力要大很多，沟通难度要高很多。但我们觉得值得这样做。因为我们觉得，我们是热爱这个世界的，我们想为这个世界添砖加瓦。即便这个世界偶尔会发生一些让人失望的事，但它总体是在变好的，我们要为世界做一些更美好的事情。
这就是我们说的，对这个世界的万物有了平静的热爱之后，我们就有了充沛的表达欲、建设的欲望、创作新鲜作品的欲望。所以我们愿意在这种昏暗和嘈杂中非常乐观的穿行，这就是PIDAN的在这两年产生的价值观。
